UNIDAD 1

1.1. DEFINICIONES BÁSICAS

Emprendedor

Es la persona que es capaz de identificar oportunidades, además es capaz de conseguir los recursos necesarios para convertir su emprendimiento en realidad aun cuando se presenten obstáculos. (Pérez y Riande, 2018)

El emprendedor debe ser una persona capaz de generar ideas acompañadas de metas reales para poder conseguir el objetivo primordial de desarrollar su emprendimiento.

Características: Las características que el emprendedor debe tener son:

• Iniciativa
• Inspiración
• Autonomía
• Creatividad
• Liderazgo
• Organización
• Tolerancia al riesgo
• Capacidad de adaptarse a los cambios

Clasificación:

• El Emprendedor Visionario: se adelanta a las tendencias del momento y pone su esfuerzo y negocio en sectores o productos que serán la clave en un futuro.
• El Emprendedor Inversionista: busca rentabilizar su dinero con proyectos novedosos. 
• El Emprendedor Especialista: suele tener un perfil más técnico. Y aunque empieza un proyecto empresarial, sus conocimientos están muy centrados en el sector donde se centra.
• El Emprendedor Persuasivo: es la punta de la lanza de un proyecto. Quien arrastra y convence. Es una figura que suele liderar más que desarrollar el producto o servicio.
• El Emprendedor Intuitivo: sabe dónde está el negocio. Y lo sabe porque es un empresario nato. Y emprender es parte de su pasión que son los negocios.
• Emprendedor-Empresario: ya sabe del mundo de la empresa. Asume el riesgo de emprender, pero a diferencia del intuitivo o el visionario, le gusta consolidar los proyectos, más que emprender.
• Emprendedor-Oportunista: este emprendedor ve la ocasión y se lanza. Sabe detectar las oportunidades de negocio y los pasos que debe seguir. Conoce el mercado, sus claves y las explota.

Figura 1: Ferias emprendimientos en el Parque de la Familia de Ambato (Diario la Hora, 2019)

Empresario

Raffino (2019) afirma que “es aquella persona que detenta el control estratégico sobre una empresa económica, tomando las decisiones relacionadas a fijar los objetivos de producción, establecer los medios más adecuados para alcanzar esos fines y organizar la administración.”

Un empresario es el tipo de persona que se requiere en toda empresa para controlar y tomar decisiones que establezcan un camino claro para hacer la organización sea más productiva.

Características:

·       Piensa en la ejecución de los trabajos.
·       Delega responsabilidades y controla los resultados.
·       Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos.
·       Solo está al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
·       Mide los resultados de la fuerza de trabajo.
·       Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.
·       Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo.
·       Conoce los números con los que se relaciona la producción.

Clasificación:
·       Empresario Solista O Unipersonal: Es el típico trabajador por su cuenta. Talvez trabaja con algunos empleados, pero el concentra el poder.
·       Socio Clave: Es el miembro de un equipo que asume un rol altamente activo en comparación con los otros socios, quienes seguramente aportan el capital.
·       Miembro de un Grupo: Estos empresarios prefieren el apoyo Psicológico y financiero del trabajo en grupo, pero son menos autónomos que los socios clave.
·       Iniciador Empedernido: Disfruta con el desafío de iniciar nuevas empresas, pero su objetivo no es mantenerla sino venderla, para iniciar una nueva.
·       Inventor Investigador: Aunque carecen de destreza ejecutiva tienen buenas ideas. Se encierran en sus laboratorios a probar nuevos productos, aunque estos no tengan practicidad en el mercado.

Figura 2: Diego Aquinsaga y Fabricio Reyes creadores de HandEye. Ganadores de la tercera edición de "Una idea para cambiar la Historia". Fundadores de la empresa Maquinas Ecuador. (Reyes, Facebook, 2019)

Gerente

Varela (2011) afirma que “de manera habitual, trabaja y dirige la operación de una empresa que se le entrega establecida, no tiene invertido dinero en ésta y, por tanto, no corre riesgos monetarios. Su recompensa es, en lo fundamental es monetaria.”

El gerente debe ser considerado como la persona estratégicamente ubicada para dirigir al personal humano e identificar falencias en el proceso productivo o administrativo.

Características: Para llegar a ser un gerente de cualquier empresa, se debe tener en cuenta varias aptitudes y actitudes, entre ellas citaré algunas a continuación:

·       Buen comunicador.
·       Habilidades efectivas de liderazgo.
·       Tomador de buenas decisiones.
·       Tener una visión o imagen clara de las cosas.
·       Conocimientos técnicos.
·       Bueno para formar equipos.
·       Crece bajo presión.
·       Buenas habilidades como negociador.
·       Empático.
·       Entusiasta.

Clasificación:
·       El Gerente General: Es un título formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varían según la industria en la que se desarrolle la empresa.
·       El Gerente De Finanzas: es el ejecutivo a cargo de la gestión financiera de la organización. Es responsable de la planificación, ejecución e información financieras.
·       El Gerente De Personal: se refiere a las políticas y prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones personales.

Administrador

Raffino et al. (2019) afirma que “El administrador deberá poseer cualidades que lo destaquen para realizar su función correctamente: tener actitud de líder, tener conocimiento y experiencia, saber actuar frente a las diferentes situaciones adversas de forma moral e intelectual.”

El administrador es el tipo de persona que afronta los problemas basado en su experiencia en la empresa, es uno de los bienes humanos más preciados pues desempeña funciones que encaminan a la empresa al logro de metas.

Características: Algunas de las habilidades que un administrador debe tener es que puede realizar tareas como:
·       Controlar el entorno de la organización y sus recursos.
·       Organizar y coordinar.
·       Manejar información.
·       Propiciar el crecimiento y el desarrollo.
·       Motivar a los empleados y manejar conflictos.
·       Resolver problemas estratégicos.
·       Pensamiento crítico y resolución de problemas.
·       Comunicación efectiva.
·       Colaboración y trabajo en equipo.
·       Creatividad e innovación.

Clasificación: Administradores de mercado. Realizan actividades como estudios de mercado, publicidad, ventas, distribución, etc.
·       Administradores financieros. Su actividad está relacionada con los recursos financieros de la empresa. Aquí se incluiría las inversiones y la contabilidad.
·       Administradores de operaciones. Estos están relacionados con aquellas funciones que sirven para la creación del producto o servicios de la empresa. Asimismo, son los encargados de planificar y controlar las actividades que se realizan de manera diaria como el control de producción, control de inventario o de calidad.
·       Administración del personal. Son los que llevan la contratación y despido de los trabajadores. Planifican los recursos humanos, es decir, su selección, reclutamiento, etc.
·       Administradores generales. Son aquellos que no están especializados, pero que conocen todas las áreas administrativas de la empresa.

Cuadro Comparativo

DEFINICION	Diferencias
	Emprendedor	Empresario	Gerente	Administrador
Emprendedor	-	Crea una idea y la materializa	Crea una idea y la materializa	Crea una idea y la materializa
Empresario	Controla y toma decisiones	-	Controla y toma decisiones	Controla y toma decisiones
Gerente	Dirige al personal	Dirige al personal	-	Dirige al personal
Administrador	Identifica problemas	Identifica problemas	Identifica problemas	-

Empresa

García (2011) afirma que “Se define como la unidad que reúne los servicios de los factores de producción (recursos, trabajo y capital) y los emplea para producir bienes y/o servicios. Los cuales son comercializados en un mercado a diferentes consumidores.”

Conclusiones

El personal humano es vital para el desarrollo integral de una empresa pues cada quien desempeña una función indispensable para cumplir los objetivos y metas. El empresario es quien controla y toma decisiones, el gerente es quien dirige al personal humano y el administrador bajo su experiencia puede soluciones problemas que ocurran sobre la marcha.

Bibliografía

Pérez, A., & Riande, G. (2018). EMPRENDEDOR. Recuperado 25 Septiembre 2019, de https://www.academia.edu/25618707/EMPRENDEDOR

Raffino, M. (2019). Empresario: Concepto, Tipos y Qué hace un empresario. Retrieved Recuperado 25 Septiembre 2019, from https://concepto.de/empresario/

Varela, R. (2011). Innovación Empresarial (3rd ed., p. 127). Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Gonzalo García de León, J. (2011). Empresas. [Barcelona]: Difusión.

1.2. GESTIÓN EMPRESARIAL

Definición

Rubio (2008), indica: “La gestión empresarial se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados”. (p.12)

No puede haber gestión empresarial dentro de una empresa si no existe el personal humano, debido a que una empresa desde su concepto mas amplio fue creada por personas, administrada por personas, en la que trabajan personas y para los bienes o servicios que requieran las personas.

Figura 3: Gestión empresarial expresado desde el punto de vista humano. (Macrovectores, 2019)

Finalidad

Rubio et al. (2008), expresa: “El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en épocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes”. p. 15.

Rubio et al. (2008), enuncia: “Una empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos principios simples de causa – efecto”. p. 15.

El fin de la gestión empresarial es enfocarse en la constante demanda de los productos o servicios para la sociedad, considerando como ejes fundamenta la calidad y los nuevos requerimientos que estos demanden.

Niveles de gestión empresarial

 “En el Nivel táctico: el cual realiza planificaciones sobre los recursos productivos disponibles y es donde se deciden los planes de aprovisionamiento y políticas. En este nivel se tienen dos modelos para la toma de decisiones tácticas como son, los continuos, en los cuales se realizan planificaciones mensuales en un año determinado y se realiza un análisis de los medios de transporte y producción; y tenemos por el otro lado los modelos discretos para plazos más cortos, hablando de meses y se utilizan cuando se requieran magnitudes discretas manipuladas como es el caso de transporte de materias primas.” (Soto, 2014)

Nivel estratégico: Se refiere a la toma de decisiones gerenciales, también planifican y organizan la producción y a distribución de los productos. Estructura la producción de forma óptima y satisface la demanda de productos.

Nivel operativo: Realiza la planificación a corto plazo para el trabajo realizado de forma diaria, semanal y mensual. Con el fin de optimizar los recursos disponibles en ese periodo de tiempo.

Nivel de Control: Se enfoca en supervisar la cadena productiva de forma diaria, permitiendo medir que tan productivos son en la planta.

Ámbitos de la gestión empresarial

“Los ámbitos de la empresa que permite a las organizaciones mantenerse a la vanguardia y ser altamente competitivas, en un mercado en constante evolución. Estas son las cinco áreas en las que la gestión empresarial debe ser imprescindible”. (Management, 2016)

Administración. Para tener el mayor éxito en una empresa la administración se encarga del manejo de jerarquías en una empresa además de como se desempeñará la toma de decisiones.

Departamento financiero. Administra los recursos económicos de la empresa, conduciéndola a la optimización de recursos económicos y buscando alternativas que den mayor rentabilidad y liquidez a la empresa.

Producción. Se extiende por el recurso humano y material de una empresa, incluyendo el proceso de manufactura para mejorar los productos reduciendo riesgos, recursos y desperdicios haciendo más eficiente el proceso productivo.

Recursos Humanos.  Se encarga del bien más importante de toda empresa, planificando y organizando la incorporación de nuevo personal humano capacitado para desarrollar diferentes actividades profesionales y productivas dentro de la empresa.

Estructura de la gestión empresarial

Estructura lineal:

Es la estructura clásica que representa la jerarquía de una empresa. Es decir, cada persona acoge órdenes de un superior, que está por encima en el orden jerárquico. El organigrama característico de la estructura lineal, contiene únicamente líneas verticales. Sin embargo, existen modelos de agrupación, como, por ejemplo: por funciones, por mercados, por productos y geográfico. (ANONIMO, 2006)

Estructura lineal y staff:

Los expertos que integran las unidades de apoyo cuentan con una gran libertad, aunque asesoran a los directivos, ellos no son parte del personal a cargo. (CatEdu, 2015)

Tiene la esencia de la jerarquía del modelo lineal, sin embargo, se complementa con un conjunto de unidades de apoyo, las mismas que asesoran a los diferentes miembros de la jerarquía. Estas unidades de apoyo están representadas con una línea horizontal.

Estructura en comité:

Existe un sistema interactivo para la toma de decisiones. Haciendo que la relación entre los miembros de la empresa cambie sustancialmente a los dos primeros, ya que aumenta el enriquecimiento laboral y motivacional. Es decir que en el comité se cuenta con la experiencia de diferentes sujetos y desaparece la autoridad superior. Sin embargo, tiene la desventaja de ser lenta porque toman en cuenta la opinión de muchas personas. (ANONIMO, 2006)

Estructura matricial

Combina la especialización que ofrece la agrupación por funciones con la autonomía de la agrupación por productos. Lo que los distingue del resto de estructura es que se establece una doble línea de autoridad: es decir, existe un responsable para cada función y uno para cada proyecto de la empresa. la flexibilidad de esta estructura permite crear áreas según las necesidades de la empresa y se aprovecha la experiencia de los trabajadores de las diferentes áreas que coexisten en la organización. Sin embargo, la desventaja es la doble autoridad, generando órdenes contradictorias y confusas entre los trabajadores. (Bueno, 2018)

Figura 4: Estructura de una empresa. (Alban, Con Media, 2015)

Metodología

Investigación de tipo: bibliográfica, analítica, inductiva y deductiva

Resultados y Conclusiones

Cuando se aplica de gestión empresarial dentro de una empresa se requiere personal que se identifique con la misión y visión de la empresa, por consiguiente, la constante demanda de productos requiere que se consideren los cambios continuos en un producto para hacerlo sustentable en el tiempo y de calidad.

Los niveles: estratégico, operativo y de control son fundamentales para poder realizar gestión empresarial, pues en el estratégico se planifica a largo plazo, en el operativo a mediano plazo y en el de control se identifica errores y plantea soluciones.

Los ámbitos de la gestión empresarial se pueden expresar como las raíces que posee, extendiéndose en una empresa desde el departamento administrativo, financiero, producción y los recursos humanos. Siendo estos indispensables para el manejo de recursos y optimización de procesos.

La estructura empresarial de una empresa es la columna vertebral de la eficiencia en los procesos productivos, ya que para ser mas productivos y eficientes en una empresa se debe adoptar una de las estructuras: lineal, lineal staff, comité o matricial. Siempre que se conozca la necesidad que tiene la empresa.

Bibliografía

Rubio, P. (2008). Introducción a la Gestión Empresarial. 1st ed. [ebook] INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL, p.15. Disponible en: http://www.adizesca.com/site/assets/g-introduccion_a_la_gestion_empresarial-pr.pdf [Acceso 25 Sep. 2019].

Soto, L. (2014). Niveles de Gestión Administrativa o empresarial. [online] Arquitectura Empresarial Universidad de Caldas. Disponible en: https://chae201421701113392.wordpress.com/2014/09/05/niveles-de-gestion-administrativa-o-empresarial/ [Acceso 25 Sep. 2019].

Management, E. (2016). ¿Qué es la ingeniería en gestión empresarial? │Desarrollo Profesional. [online] El blog sobre el desarrollo profesional. Disponible en: http://www.escuelamanagement.eu/gestion-de-personas-2/que-es-la-ingenieria-en-gestion-empresarial [Acceso 25 Sep. 2019].

ANONIMO. (2006). Gestiòn Empresarial. Weebly.

Bueno. (2018). Administración y Direccion De Empresas. UDIMA, 5-6.

CatEdu. (24 de Julio de 2015). e-ducativa CatEdu. Obtenido de http://e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/142_tipos_de_estructuras_organizativas.html

1.3. Las E-EMPRESAS

Varela (2011) afirma que “John T. Chambers, presidente de Cisco, manifestó en una reunión en Washington varios años atrás, que la nueva economía es la economía de Internet, que está manejando el crecimiento económico, cambiando los negocios y redistribuyendo la riqueza entre las empresas, los países y la gente, uniformando el campo de juego para cada uno y generando el cambio económico más importante desde la revolución industrial.”

Sin duda uno de los cambios mas radicales ocurridos en el mundo es la creación del Internet para conectar a todo el mundo. Como ya lo predijo John T. Chambers presidente de una de las empresas de desarrollo tecnológico en el área de las redes, Figura 5, los modelos de negocios cambiaran en el transcurso del tiempo pues cada día se crean nuevas empresas que venden sus productos por internet o empresas que sus productos estaban basados en el uso de aplicaciones en línea. Un ejemplo de ello es el desarrollo de plataformas contables en Internet garantizando la utilización del servicio desde teléfonos y tables hasta computadores, con el simple acceso a una red de Internet.

Figura 5. John T. Chambers. Fuente Alchetron.com.

En el Figura 6 se indica el estimado de usuarios de internet en el 2007, con un crecimiento del 2000 al 2007 del 202.9% a escala mundial, en el Ecuador se tiene una penetración del 4.5% posicionado en la décima posición en América Latina. (Varela, 2011)

Pensar hace 20 años en el Ecuador como un país con acceso a Internet era una utopía por los requerimientos que esto demandaba. El incremento de usuarios de internet crece de la misma forma en la que se abaratan los costos de acceso de cualquier persona al Internet, esto a generado alrededor de todo el mundo una variedad de negocios que se han desarrollado a partir de conexión mundial, un ejemplo de esto es la compañía de transporte mas grande del mundo que pretende extender sus ramas en todo el mundo, Uber nace a partir de la necesidad de un mejor trato y a menor costo del servicio de taxis, con un éxito medible en millones de dólares, este modelo se ha empezado a replicar orientándolo a distintas áreas como la medicina ofreciendo servicios, alimenticios, clases particulares, labores domésticas y hasta servicios médicos a domicilio a través de una aplicación de celular.

Figura 6. Usuarios de Internet por Regiones.

Varela (2011) menciona que “El desarrollo y la aplicación de las tecnologías de información y comunicación (TIC) ha ido adquiriendo importancia en todos los países y en todos los sectores. La Comunidad Europea al establecer su iniciativa “2010 Go Digital” indica que “la adopción y la aplicación competente de las TIC es uno de los grandes contribuyentes a la productividad y crecimiento en todos los sectores económicos y la fuerza impulsora de las innovaciones empresariales en los sectores estratégicos”.”

Para ejemplificar la iniciativa de la Comunidad Europea “2010 Go Digital” se puede mencionar la implementación del Internet Of the Things (IOT) que es un termino concedido a partir de la necesidad de nuevos implementos para el hogar con el valor agregado de una conexión a Internet. Esto a evocado desde el 2006 la formación de nuevas empresas especializadas en el área del confort en el hogar. Como sector estratégico para la creación de un emprendimiento que puede escalar a una empresa o industria de productos vale mencionar a Amazon y su creador Jeff Bezos, considerado como el empresario mas rico del mundo según la revista Forbes en el 2018 y 2019, Figura 7

Figura 7. Jeff Bezos. Fuente Revista Forbes.

Se debe aplicar gestión empresarial en una e-empresa ayudara a la organización de la misma de tal forma que se consolide una estructura solida y sustentable de negocio para enlazar a los clientes con los proveedores, Jack Ma fundador de Alibaba y AliExpress es un ejemplo del arduo trabajo que se realiza al poseer una idea inteligente de negocio, Figura 8. En la Figura 9 se aprecia el cómo integrar la gestión empresarial a una e-empresa.

Figura 8. Jack Ma. Fuente Make Digital Indian

Figura 9. Integración de la gestión empresarial con e-business.

Bien sea en empresas nuevas o en empresas viejas, la aplicación del concepto de e-business ha generado una gran variedad de enfoques sobre la forma de hacer empresa y de llevar a cabo operaciones; mejor aún, se han generado múltiples modelos de empresa (Business Models).

La escalabilidad de una empresa que realiza productos se ha potenciado gracias a las e-empresas de forma tal que hoy en día es posible encontrar los productos que antes era únicamente comercializados desde negocios o tiendas departamentales en sus propios mercados en línea, además de la facilidad de brindar al cliente el adquirir dichos productos a través de su propia e-empresa o mediante canales de distribución como marcas de productos identificables dentro de tiendas online.

Según Rosenbloom & Chesburg, las funciones de un modelo de empresa son:

·       Articular la propuesta de valor, que es el valor creado para los usuarios por la oferta tecnológica.

·       Identificar un segmento de mercado, que son los usuarios a quienes el producto/servicio es útil.

·       Definir la estructura de costo y el potencial de utilidad de la empresa bajo la proposición de valor y bajo la estructura de cadena seleccionada.

·       Describir la posición de la firma dentro de la red de valor que une a proveedores y clientes, incluyendo la identificación de competidores y complementadores.

·       Formular la estrategia competitiva por medio de la cual la firma innovadora genera y mantiene ventaja sobre sus rivales.

Toda e-empresa que este comenzando deberá contrastar términos como: articular la propuesta de valor, Identificar un segmento de mercado, definir la estructura de costo y utilidad, red de valor entre proveedores y clientes, formular la estrategia competitiva. Si se articula estos términos acordes a la e-empresa que se planea desarrollar se realiza gestión empresarial identificando de forma real la factibilidad de fundar la e-empresa. En la Figura 10 se aprecia el modelo de transformación del negocio a través de nuevos medios.

Figura 10. Transformación del negocio a través de los nuevos medios. (Varela, 2011)

Metodología

Investigación de tipo: bibliográfica, analítica, inductiva y deductiva

Resultados

Para crear una e-empresa al igual que una empresa convencional se debe aplicar gestión empresarial para que la empresa marche de forma satisfactoria, sustentable y viable.

Una e-empresa necesita mas que una buena idea para desarrollarse, se requiere un modelo donde se desarrollen las funciones que se van a realizar como empresa, planificando el mercado y toda la infraestructura necesaria para enlazar al proveedor o productor con el cliente.

Conclusiones

Una e-empresa a pesar de estar montada sobre un apoyo tecnológico es una idea sustentable de negocio pues la cantidad de usuarios online incrementa cada año y se pueden desarrollar productos que acompañen a esos avances o aplicaciones móviles por la facilidad de conexión que existe en la actualidad.

La gestión empresarial se encuentra implícita en el desarrollo de un e-empresa para tener éxito de forma exponencial y viral.

Bibliografía

Varela, R. (2011). Innovación Empresarial (3rd ed., p. 127). Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Rosenbloom, R.; Chesburg, H. “The role of the business model in capturing value from innovation evidence from seros Corporation’s Techonology Spinoff Companies”, Harvard Business School Working Paper 01-002, Boston, 2000.

www.digitaleterprise.org/models/models.html. “Business Models on the Weeb”, 18 de octubre de 2006.

1.4. LAS EMPRESAS FAMILIARES

Al referirse a una empresa familiar, (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) mencionan: “es una empresa en la cual dos entidades o sistemas opuestos, se empalman; siendo los aspectos fundamentales de cada uno de estos sistemas, la familia y la empresa” (p.359). Es de esta manera que se entiende como empresa familiar a toda organización de personas cuyas decisiones están dirigidas por un grupo familiar; es decir, padre, madre, hermanos. Esta clase de empresa presenta una gran oposición con respecto a las relaciones que existe entre una familia (emociones, confianza, contacto personal) y las relaciones características de una empresa (profesionalismo, formalismo).

Por lo que (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) establecen:

Las empresas familiares deben tener una orientación endógena, es decir, se busca que los asuntos puramente familiares no salgan del sistema familiar, pues es ahí donde deberían discutirse y resolverse; a su vez, la empresa debe tener una orientación exógena, es decir, debe salir de sus fronteras para conocer las necesidades cambiantes de sus clientes, para ponerse en contacto con nuevos proveedores de materias primas, equipos y tecnologías, para buscar otras fuentes de financiamiento independientes a los recursos familiares, y para incorporar a sus filas recursos humanos competentes y con una visión externa. (p.359)

Es de esta manera que, en la Figura 11, se resumen los aspectos más esenciales de cada sistema perteneciente a la empresa familiar y se llega a considerar una “zona de conflicto”, esto debido en gran manera a la toma de decisiones que se genera con respecto a la familia y la empresa; como por ejemplo, la creación de una vacante de puesto para el negocio familiar: cada miembro de la familia tiene el derecho de ocupar dicha vacante, por las relaciones emocionales que existe con el empleador; pero viéndolo de una forma empresarial, esa vacante debe ser ocupada por una persona competente, para buscar el desarrollo del negocio y una óptima inversión.

Figura 11. Interacciones entre la familia y la empresa

Fuente: Jacques, Cisneros, & Jorge (2011, p.358)

Cabe aclarar que no puede existir un equilibrio perfecto entre estos dos sistemas. Sin embargo, habrá que buscar cómo manejar el balance constante entre estas dos entidades dependiendo de la situación y el entorno, sin caer en excesos. Aunque, por otro lado, una empresa familiar puede lograr cambiar la “zona de conflicto” a una “zona de sinergia”; en efecto, los aspectos familiares y empresariales pueden ser no solamente compatibles sino también complementarios. (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011, p.361).

Volviendo al ejemplo de la vacante de trabajo, se puede llegar a esta sinergia si se busca a un miembro de la familia cuya capacidad y experiencia le hagan apto para tomar dicho puesto dentro del negocio familiar o, si dicha persona no cumple con esto, se puede optar por capacitarlo para que se haga cargo de ese puesto a mediano o largo plazo.

Por último, una empresa familiar también es aquella que se hereda; es decir, su administración pasa de generación en generación dentro del linaje familiar. Esto con motivo de que cada hijo que llegue a hacerse cargo aporte su propia visión o expectativa, dirigiendo a la empresa por nuevos rumbos y dotándola de características cada vez más frescas. Pero esto supone un problema, cuando la nueva generación que administra la empresa no sabe cómo guiarla y mantenerla, provocando que esta quiebre o su administración pase a manos de terceros.

De hecho, (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) mencionan:

El pase de la estafeta entre el predecesor y el sucesor está lejos de ser algo simple o evidente. En efecto, un estudio realizado por la firma PWC indica que el 60% de las empresas familiares no sobrevive a la segunda generación y un 85% no sobreviven a la tercera. (p. 364-365)

Caracterización de la empresa familiar

Según Varela, R. (2008) lo que caracteriza a una empresa familiar son los tres sistemas de la empresa familiar: Empresa, Familia, Propiedad como se pueden ver en la Figura 12 (p. 508)

Figura 12. Tres sistemas de la empresa familiar

Fuente: Varela, R. (2008, 559).

Los autores Acuña y Olavarrieta han desarrollado una serie de variables que permiten medir y clasificar la intensidad de las relaciones entre los tres sistemas, en especial entre la familia y la empresa, como se lee a continuación:

Fuente: Elaboración propia; tomado de la obra de Varela, R. (2008, 509).

De la obra de Varela se puede explicar que:

La Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa es muy importante, cuanto mayor sea, mayor será la intensidad de la relación empresa/familia puesto que habrá más gente comprometida por una causa común, en este aspecto es importante también el grado de parentesco; pues mientras más cercanos o conocidos sean los familiares habrá una mayor intensidad de la relación empresa/familia, en comparación con una situación en que el número de familiares participantes en la empresa sea el mismo, pero cuya pertenencia corresponda, en su mayoría, a la familia extendida, no se obtiene el mismo resultado, no hay compromiso. 

Es importante dar un grado de importancia a los integrantes de la familia, es decir que cada uno sienta que su “puesto” es muy. Aparte de un nivel de propiedad o directivo, se dan otros niveles decisorios como el estratégico, el político y el operativo.

Al analizar la figura 1, sobre la base de los roles de las personas, podemos identificar siete posiciones diferentes para ellas.

Varela, R. (2008) afirma: Las personas del grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés está basado más en la permanencia de su empleo y en las posibilidades de ascenso y mejora que le pueda brindar la organización en todos los aspectos. 

Las personas del grupo 7 son los inversionistas que han colocado un capital en la empresa. No son empleados, tampoco son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés se basa en la rentabilidad que la empresa genere en el corto, mediano y largo plazo. Su lógica es, sobre todo, económica y sus decisiones se basarán en indicadores económicos y financieros.  

Las personas del grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la empresa. En teoría la empresa no les importa, pero, al final del día, sí les importa porque, de una forma u otra, esa empresa y esos propietarios afectan la vida familiar. 

Las personas del grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios, pero son empleados de la empresa y, aunque en teoría deberían actuar con los mismos ideales y objetivos del grupo 1, la realidad es que no. Como son miembros de la familia, esperan una condición de trabajo y de beneficios económicos y profesionales diferentes. 

Las personas del grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales, pero no por ser miembros de la familia sino por ser propietarios. Aquí se confunden, con frecuencia, los conceptos de remuneración al trabajo y remuneración al capital. 

Las personas del grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el hecho de ser inversionistas y también miembros de la familia, pero no estar dentro de la empresa, les crea una serie de conflictos en todos los escenarios. 

Las personas del grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos, pero tienen una gran virtud: su compromiso con los tres sistemas. En muchos casos, los miembros de los otros seis grupos buscan, por todos los medios, llegar a integrar este grupo. Pero es en este grupo donde los problemas son más intensos. (p. 510)

La administración de las empresas de familia

Varela (2011) comenta que “En el caso de la empresa familiar, esta racionalidad es muy difícil, pues no sólo influyen los sentimientos positivos (amor, colaboración, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo) sino que aparecen sentimientos negativos (conflictos, ambiciones, odios, rivalidades, cuentas viejas, etcétera) que dificultan en lo sustancial la vida de la empresa.” (p. 517).

Siempre que se forma una empresa familiar existirán sentimientos positivos por el hecho de estar conformada por miembros de la familia, esto es bueno pues puede ayudar a consolidad las relaciones afectivas y mejorar el entorno de trabajo, por otro lado, estos mismos sentimientos podrían ser abrumadores e incómodos al tener personal que no sea parte de la familia. Así mismo los sentimientos negativos causan malestar, pero sobre la familia que conforma la empresa, por ende, también provocando mayor desestabilidad sobre el personal externa a la familia causando desconfianza sobre la gestión de la empresa familiar.

Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización

Varela et al. (2011) menciona que “Es necesario que, por un lado, se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo para los miembros de la familia, pero que se debe hacer una selección adecuada de la persona para cada puesto; además de identificar cuál es el cargo en el que cada miembro de la familia se puede desempeñar con efectividad, para la empresa y para él.” (p. 517).

Uno de los problemas más graves al empezar una empresa o emprendimiento familiar es el cargo que desempeña cada uno de los miembros de la familia, un ejemplo de esto es quien genera la idea puede ser el hijo o hija que al asociarse con sus padres, quienes invertirían en la idea, esto plantea el paradigma de ubicar a ellos dentro de la empresa, ya que a pesar de generar la idea no necesariamente puede ser el más indicado para manejar la empresa, de igual forma los padres o inversores tampoco podrían manejar y gestionar la administración de la empresa. Es por lo antes mencionado que se debe considerar las capacidades que tengan para ubicarlos en el puesto estratégico dentro de la empresa, todo esto dentro de una asamblea familiar y con reglamentos claros de las funciones que deben desempeñar en sus cargos correspondientes.

Confusión en las políticas de remuneración a los miembros de la familia

Varela et al. (2011) afirma que “En las empresas de familia existen dos extremos respecto a las retribuciones salariales a los familiares vinculados: el primero es retribuir muy poco como salario, pues la empresa o la familia cubre una serie de otros gastos a través de mecanismos financieros, o se espera que los dividendos o las participaciones de utilidades compensen los bajos salarios; el segundo es retribuir un salario excesivo con respecto a garantizar un nivel de vida adecuado para los miembros de la familia.” (p. 518).

Crear políticas en que los dueños, familiares y empleados que formen parte de la empresa familiar debe primar desde el primer día de fundación, dado a que, los dos extremos perjudican a la productividad de la empresa familiar. Si los salarios son bajos podría desencadenar en la perdida de interés y búsqueda de mejores opciones laborales, no obstante tener excesivos sueldos podría causar un déficit permanente, mes a mes, que sería una mala administración del capital de la empresa familiar.

“De existir excedentes se puede establecer una política en la cual se considere como un fondo familiar en caso de necesidades especiales o situaciones de emergencia.” (Varela, 2011, p. 518)

Después de haber balanceado las políticas de sueldos en una empresa familiar y administrar los recursos productivos se debe precautelar que hacer con los excedentes económicos como lo referido en el párrafo anterior.

Problemas con la capitalización de la empresa

Varela et al. (2011) comenta que “Es muy frecuente que algunos miembros de la familia, debido a sus necesidades financieras personales, pretendan que todas las utilidades que la empresa produce sean repartidas entre los propietarios y se opongan a programas de reinversión de esos excedentes en procesos de modernización y/o de expansión de la empresa.” (p. 518)

Por la condición económica en la que se encuentren los socios de la empresa familiar y los sentimientos positivos que existe entre ellos se podría sesgar las utilidades de la empresa para ellos, en todo caso, capitalizar una empresa es primordial para el crecimiento, ya que, la inversión de hoy será las ganancias del mañana.

Problemas en la normatividad de la empresa

“Cada empleado de la empresa familiar, tiene obligaciones laborales que deben ser cumplidas sin ser afectadas por las relaciones familiares” (Varela, 2011, p. 519)

Poseer políticas y normas de la empresa como se expresó anteriormente debe ser establecido para evitar problemas futuros por incumplimiento de funciones. Cada miembro de la empresa debe saber sus obligaciones y cumplirlas a pesar de los sentimientos familiares sean estos positivos o negativos.

“Los reglamentos laborales deben ser generales, el papel que desempeñan en la organización cada uno de los miembros familiares debe ser cumplido a cabalidad” (Varela, 2011, p. 519)

Si los reglamentos son claros y específicos dentro de la organización de la empresa familiar para que sean cumplidos sin reproche tanto por los miembros familiares y no familiares.

Integrar hechos empresariales con hechos familiares

“Un problema de pareja puede generar conductas de confrontación entre esposos dentro de la empresa y a causa de esto que el conflicto conyugal se transforme en un conflicto en la empresa” (Varela, 2011, p. 520)

Las familias generalmente poseen problemas propios por la convivencia, si estos problemas no se resuelven podrían convertirse un problema que afecte a la empresa familiar. 

“Un problema que ocurre dentro de una empresa también puede provocar un conflicto en la familia.” (Varela, 2011, p. 520)

En caso de que un problema de la empresa se convierta en un problema familiar suele ocurrir a menudo en las empresas familiares, por el mismo hecho de compartir lazos y sentimientos, esto ocurrirá, pero se debe solucionar y tratar los problemas de casa, en casa, y los de la empresa, en la empresa.

Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa

Varela et al. (2011) afirma que “Con frecuencia, en un mismo grupo familiar existen visiones muy diferentes sobre la empresa, pues algunos de ellos pueden verla con amplia finalidad económica, con una noción de empresa en expansión, con un objetivo de capitalización y crecimiento; otros miembros sólo la ven como una empresa estilo de vida, que les brinde hoy una condición económica adecuada y que sus utilidades se utilicen más para el bienestar de la familia y no para el crecimiento.” (p. 520)

La polarización de idea siempre ocurrirá en una empresa, en una empresa familiar esto pude ser algo crítico, pues de forma general la visión de una empresa es ser más competitiva y productiva, esto choca con el bienestar de la familia por el hecho de invertir en el negocio o empresa familiar significaría la disminución a corto plazo de la calidad de vida de la familia. Esta polaridad de pensamientos se puede solucionar con un liderazgo y administración oportunos para las diferentes realidades de las empresas familiares.

Varela et al. (2011) menciona que “En algunas empresas, estas diferencias se dan entre grupos familiares, en especial en la segunda generación, en que uno de los grupos pretende implantar un estilo gerencial orientado por la productividad y la exigencia, y el otro quiere mantener un estilo más paternalista, de convencimiento y de motivación.” (p. 520-521)

Una empresa familiar en la segunda generación se segmenta el pensamiento pues los socios o dueños generalmente tendrán diferencias de pensamiento en cuanto al manejo de los recursos, invertir o ser paternalistas. Ambos tienen pros y contras, estos deben tratarse acorde a lo que más convenga para el crecimiento empresarial.

Problemas de sucesión de la dirección

Varela et al. (2011) afirma que “Con frecuencia, el líder que gestó la empresa cree que sólo él puede garantizar su éxito y, por lo tanto, no toma acciones adecuadas para el cambio y no brinda espacios para capacitar y desarrollar a un miembro de la organización, familiar o no, en las labores de dirección de la empresa.” (p. 521)

El éxito de un buen liderazgo no solo se refleja en como manejo un equipo de trabajo, sino en que tan bien preparo a su sucesor. Podemos combinar esta premisa en el contexto de una empresa familiar ya que quien está al frente debe preparar a su sucesor, sea este miembro de su familia o no, ya que para no dejar morir una empresa o emprendimiento requiere ser bien administrada y fundamentada en pilares solidos que se heredan a las futuras generaciones.

Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial

Varela et al. (2011) expresa que “Muchas veces, el líder empresarial que creó la empresa llega a la convicción de que debe retirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal, bien sea porque no tuvo la previsión de cotizar a un fondo de pensiones y/o retiro, y/o porque no ha creado, durante sus años de trabajo, un fondo autónomo con su participación de utilidades. Si a esta situación se le adicionara el proceso de sucesión de la propiedad (herencia), es muy posible que el líder empresarial se enfrente con una situación financiera muy difícil que lo obligue, aun contra su voluntad, a permanecer activo en la empresa para poder tener recursos que le garanticen el nivel de vida al que está acostumbrado.” (p. 521)

Cuando quien lidera la empresa familiar cumple su función laboral, al igual que en cualquier empresa esta persona debe poder retirase dignamente con un fondo destinado para aquello, lastimosamente en la mayoría de empresas familiares esta persona llega a ser considerada como un “bien”, y no puede retirase por la carencia del fondo de retiro. Esto debe trabajarse desde el inicio que comienza la dependencia laboral y tener mayor peso cuando este cerca de abandonar las funciones laborales.

Problemas en la sucesión de la propiedad

Varela et al. (2011) argumenta que “Una de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe plantear y ejecutar es el proceso de traspaso de la propiedad. Aquí el apoyo de asesores legales y tributarios es fundamental, pues se deben encontrar formas adecuadas para hacer este traslado sin desposeer por completo al líder empresarial y sin causar los traumas que, en general, los procesos de herencia generan.” (p. 522)

Dar la batuta a la siguiente generación en una empresa familiar desde el punto de vista objetivo es muy similar a heredar un bien a un hijo o hija, por consecuencia esto podría generar malestar en resto de familiares de la siguiente generación, de ahí la importancia de quien lidera en preparar un reemplazo que sea eficaz para que la empresa familiar evolucione en el tiempo acorde a la motivación de las siguientes generaciones. 

Asociándose con un familiar

Varela et al. (2011) menciona que “Es muy frecuente que, cuando alguien va a establecer una empresa, piense de inmediato en asociarse con un hermano, con sus padres, con su cónyuge, con un primo, etcétera, pues los lazos de sangre hacen prever multitud de beneficios.” (p. 522)

Crear una sociedad familiar para emprender o crear una empresa familiar si es viable siempre que se tenga las responsabilidades y obligaciones que conlleva ser dueño.  

“La falta de comunicación honesta y franca es uno de los problemas más frecuentes.” (Varela, 2011, p. 523)

Sin duda lo que puede concebirse también puede destruirse. Una empresa familiar que tenga problemas frecuentes tantos familiares y empresariales que no sean tratados de forma comunicativa entre ambas partes es más propensa a no tener éxito o crecimiento.

¿Cómo lograr el éxito en la empresa familiar?

En la empresa familiar se establecen mecanismos para relacionar intereses de los familiares y de la compañía, señala Roland Leidinger docente del curso Transformación de la Empresa Familiar a la Familia Empresaria de ESAN, además dice: "Ello requiere una adecuada comunicación entre todos los miembros y, en especial, entre generaciones. Asimismo, requiere una clara visión de los que la familia (no la empresa) busca y, por último, una definición de las reglas de comportamiento y funcionamiento de la familia".

Para Leidinger, uno de los pilares del éxito es establecer óptimas estrategias de comunicación entre las distintas generaciones que participan dentro de la organización. Las familias que evitan analizar, evaluar y solucionar los problemas e inconvenientes internos generan contratiempos que se ven reflejados en la compañía. El rumbo de la empresa debe estar orientado a escuchar a cada uno de los miembros y que cada uno de ellos asuma responsabilidades con el debido apoyo.

De acuerdo con John Davis, profesor de “Harvard Business School”, las empresas familiares componen por lo menos dos tercios de todos los negocios del planeta”

Daphne Mallory, especialista en negocios familiares, explica que, además de proporcionar nuevas perspectivas, esto evita desgastes emocionales para tomar decisiones y así promover a personas que son ajenas a la familia.

Adam Toren, co-autor de Small Business, Big Vision afirma que la comunicación con la familia puede demandar más empeño, por lo que es importante dejar de lado la cuestión familiar y buscar una comunicación más clara y abierta, como se haría con un compañero de negocios por fuera de la familia; de esta manera el emprendedor mantiene la vida personal separada aunque esté laborando en una empresa familiar, tiene claro que el sitio de trabajo no es su casa, por ende financieramente es aplicado también.

Al establecer reglas en la empresa familiar ésta tendrá cultura y directrices propias. Una buena opción para conseguir esto es contratar los servicios de consultores especializados en gestión de empresas familiares, quiénes ayudarán a definir estas reglas y a evitar polémicas.

Un punto clave sobre las empresas familiares es la fraternidad entre los miembros y eso se transmite al tratar a los clientes como si fuesen la propia familia, se crea un vínculo con los consumidores lo que inevitablemente se tendrá un público fiel durante un largo período de tiempo.

Las empresas familiares deben tener una visión de empresa y fijar estrategias desde el inicio, buscar la profesionalización constante y dejar claro que, a pesar de las buenas relaciones familiares, hay reglas empresariales que cumplir.

Un claro ejemplo tenemos a la empresa ecuatoriana: PRONACA

PRONACA

Pronaca inició sus operaciones en 1957. En esa época el nombre de la empresa era INDIA y se dedicaba a la importación y distribución de insumos agropecuarios y de artículos para la industria textil. En 1965 se creó INCA Incubadora Nacional C.A. Así empezó el proceso de incubación de manera tecnificada. En agosto de ese año nacieron los primeros pollitos “made in” Ecuador. En 1979 se fundó la empresa procesadora de aves, Pronaca, que en 1999 cambió su denominación a Procesadora Nacional de Alimentos C.A. 

Además, se crea Senaca, bajo el paraguas de la firma y se dedica a la producción y a la comercialización de maíz, materia prima para el alimento balanceado de la población avícola. Hoy la firma tiene 53 años y 8000 productos que se comercializan bajo 26 marcas. Parte de la estrategia de Pronaca es impulsar el crecimiento en base a la pirámide. Eso implica tener productos que vayan a los consumidores de menores recursos económicos. Ellos según Pronaca, son la base del crecimiento del consumo de cualquier empresa y son los más fieles consumidores.

COMENTARIO FINAL

Para empezar una empresa familiar se debe tener un reglamento con políticas y normas que indique la función con todas las responsabilidades y obligaciones que desempeñara cada uno de los miembros que la conformen. Y con el fin de mantener una empresa familiar cada uno de los miembros debe cumplir con las funciones que le corresponden, también los problemas y conflictos que ocurren tanto en la familia como en la empresa deben solucionarse de forma comunicativa pensando siempre en el crecimiento de la empresa ya que beneficiaria cada uno de quienes trabajen en ella.

BIBLIOGRAFIA

Varela, R. (2011). Innovación Empresarial (3rd ed., p. 505-523). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Las Empresas Familiares

Jacques, L., Cisneros, L., & Jorge, M. (2011). Administración de PYMES. (1ra ed., p. 358-369). México: PEARSON EDUCACIÓN.